Kokemuksia lyhennetystä työajasta vaasalaisella muovitehtaalla

Entinen pääluottamusmies Roger Svanfors oli Vaasan Marxilaisen foorumin vieraana maaliskuussa.

Suomessa kokeiltiin työajan lyhentämistä v. 1996–98. Valtion ja EU:n rahoittama kolmen vuoden kokeilu kattoi 30 työpaikkaa, sekä yrityksiä että julkisen sektorin töitä. Mukana olleet yritykset, mm. vaasalainen KWH Pipe, tekivät tuolloin tuottavuusloikan, ja julkisella puolella tehokkuus ja työhyvinvointi lisääntyivät merkittävästi. Vetäjänä toimi työmarkkinaneuvos Pekka Peltola.

Hyvästä menestyksestä huolimatta lyhennetty työaika ei jäänyt pysyvästi käyttöön.

Hyvästä menestyksestä huolimatta lyhennetty työaika ei jäänyt pysyvästi käyttöön. Tähän oli suurimpana syynä työnantajapuolen vastustus. Pekka Peltolan mukaan vastustus johtuu siitä, että työnantajat haluavat maksaa työajan, eivät työn tuottavuuden mukaan. Työantajat eivät myöskään pitäneet siitä, että työajan lyhennyksen onnistumiseksi ammattiyhdistykset pitää ottaa työpaikoilla tiiviisti mukaan työvuorojen ja palkkauksen suunnitteluun. Myös työntekijäpuolella oli epäluuloa, mm. pelättiin, että aletaan vaatia kuudelta tunnilta samoja työsuorituksia kuin kahdeksalta.

Kuuden tunnin työaika KWH Pipesin muoviputkitehtaalla

Vastaavista kokemuksista kertoi myös Roger Svanfors, kokeilussa mukana olleen vaasalaisen muovitehtaan KWH Pipesin silloinen pääluottamusmies. Svanfors oli omalla työpaikallaan idean isä ja liikkeellepanija. Ilman hänen henkilökohtaista panostaan ei tehtaan johto olisi lähtenyt hommaan mukaan. Roger Svanfors jäi eläkkeelle v. 2012.

Svanforsilla on poliittisena taustana pitkälti vuosia SKP:ssa ja SKDL:ssa sekä ay-liikkeessä. KWH Pipen pääluottamusmiehenä hän toimi 32 vuotta. Hän vieraili alustajana Vaasassa SKP:n Pohjanmaan piirin Marxilainen foorumi -opintokerhossa 4.3., jossa aiheena oli Lyhyempi työaika: kokemuksia ja tavoitteita. Tilaisuus kiinnosti vasemmistolaisia kuuntelijoita ja keskustelijoita yli puoluerajojen.

Kipinä Tanskasta

Miten työnantaja saatiin lähtemään kokeiluun mukaan? Svanfors korosti ay-koulutuksen tärkeyttä. ”Siinä tarvittiin neuvottelutekniikkaa, vankkaa perehtymistä sekä verkostoitumista niin työntekijöiden kuin esimiesten kanssa”, Roger Svanfors kertoi. ”Ei saa mennä pyytämään, pitää olla tasa-arvoinen, ja pitää olla ystävällinen, mutta ei nöyrä. Työkavereiden suhteen vastaanväittäjien kanssa on turhaa lähteä kinaamaan, on puhuttava myötämielisten kanssa. He sitten vuorostaan voivat vaikuttaa välinpitämättömiin.”

Kipinän hän sai Tanskan kokeiluista, jotka sujuivat hyvin ja lisäsivät tuottavuutta.

Svanfors oli ollut jo pari vuotta kiinnostunut erilaisista työaikamalleista. Kipinän hän sai Tanskan kokeiluista, jotka sujuivat hyvin ja lisäsivät tuottavuutta. Putkitehdas KWH Pipe oli 90-luvun puolimaissa surkea työpaikka, riitaisa, huonosti tuottava ja siellä oli ylipäätään huono henki. ”Sutta tuli noin 18% putkista. Koska raaka-aine oli kallista, pilalle menneistä tehtiin uusien putkien raaka-ainetta, mikä teetti tavattomasti työtä ja oli sillä tavalla myös kallista”, Svanfors kertoi.

Lyhennetyllä työajalla menestykseen

Tällaisessa tilanteessa Svanfors ehdotti toimitusjohtajalle, että muutetaan palkanmaksua siten, että lasketaan tuntipalkkaa jopa alle TES-minimin silloin, kun tulee huonoa tulosta, mutta nostetaan reilusti silloin, kun tulos on hyvä. Hän sai luvan kokeilla ensin yhden ja sitten toisen ja kolmannen tuotantolinjan kanssa. Tulokset paranivat huomattavasti, ja tuntipalkka nousi jopa 2,50€ nykyrahassa.

Samaan aikaan otettiin käyttöön myös lyhennetty työaika. KWH Pipessa sovellettiin ns. 6+6 -mallia, jossa työpäivä jaettiin kahteen kuuden tunnin vuoroon. Päivävuorossa työaika oli myös liukuva. Kokeilu sovittiin johdon kanssa ensin puolen vuoden pituiseksi, mutta kun tulokset olivat erinomaisia, mallia päätettiin jatkaa. Työntekijäpuoli tuli vastaan luopumalla ns. pekkaspäivistään ja erillisistä kahvitauoista, ruokatauko oli 20-minuuttinen. ”Tilalle saatiin kuitenkin paljon enemmän.” Tehtaan kahdessa pienemmässä tuotannon haarassa järjestelmää sovellettiin niiden oloihin sopivasti.

Sairaspoissaolot vähenivät peräti 78%, ja tuottavuus nousi jopa yli 50%. ”Tässä on kuitenkin pari ’muttaa’”, huomautti Svanfors. Yksi paljon sairastellut työntekijä jäi tänä aikana pois töistä, ja näihin aikoihin myös tilausten määrä kasvoi. Kuitenkin porukka jaksoi työssä paljon paremmin ja teki myös työnsä paremmin. Vaikka palkkakustannukset laskivat n. 28%, KWH:n työläisten palkat olivat 20-30% paremmat kuin muoviteollisuudessa keskimäärin.

Työnantajajärjestöt eivät pitäneet KWH:n systeemistä, vaan lähettivät edustajansa kovistelemaan tehtaan johtajia.

Työnantajaliittojen kova vastustus

Työnantajajärjestöt eivät pitäneet KWH:n systeemistä, vaan lähettivät edustajansa kovistelemaan tehtaan johtajia. Nämä pitivät kuitenkin pintansa, eikä lyhennetystä työajasta luovuttu. Tehtaan johto vaihtui, ja palattiin vanhaan kahdeksan tunnin järjestelmään. Tehtaan toiminnassa alkoi alamäki, joka johti lopulta sen sulkemiseen. Osa tuotannosta otettiin myöhemmin uudelleen käyttöön uuden omistajan hallussa. Tehdas ei kuitenkaan ole enää saavuttanut entistä menestystään, eikä asemaansa eräänä kaupungin parhaista työpaikoista.